Teamvorming

Teamvorming

21 september 2022
/

– door Etienne Verhoeff –

Hoe maak je een groep? Hoe maak je een team van een groep individuen? Elke manager, trainer, CEO, ondernemer vraagt zich dat geregeld af. Want Hans zit anders in elkaar dan Agnes. Toch moeten ze samenwerken in projecten. Bij Start2Create hebben wij dezelfde uitdagingen in de opleiding Creatief Denken of als we aan strategische plannen werken. Om effectief een groep te kunnen vormen kijken we naar de sportwereld en creatieve bedrijven als Disney.

‘Ik kwam als hoofdcoach de kleedkamer binnen en merkte dat de aanval en verdediging vooral over elkaar spraken en niet met elkaar. Dat moest anders.’

Het zijn de woorden van Mike McDaniel. Het zegt je misschien niets. Maar deze 39-jarige Amerikaan is sinds het seizoen 2022-2023 de hoofdcoach van de Miami Dolphins. Het is heel herkenbaar vind ik. In een van mijn bedrijven heb ik hetzelfde gemerkt. Vooral bij groei van een onderneming is het vaak één van de uitdagingen. Je krijgt meer mensen, meer karakters, meer teams in teams. McDaniel zag dat dus ook in de kleedkamer gebeuren. De verdedigers zaten in de ene hoek van de kleedkamer en de aanvallers in de andere hoek. 

Om het team op te schudden pakte McDaniel ‘de kleedkamer aan’. De teammanager kreeg de opdracht om iedereen een nieuwe plek te geven. De quarterbacks (de spelverdelers) werden uit elkaar gehaald. De nummer 1 quarterback kwam naast een verdediger en een aanvaller te zitten. Spelers uit de offensive line zaten nu naast een verdediger. Het resultaat in de eerste weken van de voorbereiding was verbluffend. De spelers begonnen er zelf over in interviews. Ze kregen een ander perspectief. Leerden hun teamgenoten beter kennen. Kregen meer begrip voor elkaar. Een team werd gekneed.

 

Durf te wisselen van werkplek

Natuurlijk, in sport is de succesfactor een extra component. Als de Dolphins alles winnen, blijkt dit een succesformule. En als ze de play-offs niet halen is McDaniel een prutser. Maar in het klein, werkt het prima om mensen even op te schudden op kantoor en van hun vaste plekken te halen. Zoals gezegd, binnen een van mijn bedrijven merkte ik ook dat er een tegenstelling ontstond tussen mensen. Het ene team vs. het andere team. Zonder het verhaal van McDaniel te kennen hebben we met onze groeicoach toen het plan gemaakt om de eilanden eens per kwartaal te veranderen. Ieder blok bestond uit mensen uit hetzelfde team. Dat was al jaren zo. Dus spraken ze over dezelfde dingen en maakten ze minder contact met andere disciplines binnen het bedrijf. 

Nu wisselen zij een keer per kwartaal van werkplek. Je krijgt nieuwe mensen aan het bureaublok. Nieuwe gezichten. Nieuwe verhalen. Het resultaat: mensen gaan meer lopen door het kantoor. Zoeken elkaar meer op. Ze communiceren meer met elkaar en ontdekken elkaars kwaliteiten.

Tekst gaat verder onder de video

 

Disneymodel van creativiteit 

Een ander succes in teamvorming is het Disneymodel. Deelnemers in sessies met Start2Create vragen zich vaak af waarom wij hen oplossingen voor problemen laten bedenken in groepjes van vier of vijf mensen. Waarom niet met de hele groep? Want als je samen een probleem wilt aanpakken, moet je het ook samen oplossen toch? En niet in groepjes. Dat zou je denken. 

De andere kant, als je doet zoals je het altijd gedaan hebt: hoe effectief is jouw werkoverleg als je met 20 mensen aan tafel zit? Of met 8? Wie voert het woord? Hoeveel kan je zelf kwijt in zo’n overleg? Heeft iedereen zich uitgesproken, of zat er misschien een rem op? Wat is het resultaat en wie voelt eigenaarschap?

Toen Steve Jobs bij Pixar binnenstapte werd er overleg gevoerd aan een grote tafel. In het midden zaten de regisseur, scriptschrijver, hoofd animator en Steve Jobs. Iedereen mocht meepraten. Maar hoe verder je van het midden zat of stond, hoe minder je in te brengen had.

Bij Disney bleek als snel dat de meeste creativiteit loskwam in groepen van vier mensen. Één schrijver en drie mensen die meedenken. 

 

Splits op in kleinere groepen

Met Start2Create testen we dit ook geregeld in onze sessies. Deelgroepjes van twee, drie, vier, vijf of zes mensen. Het kan allemaal. Alleen blijkt het bij vier of vijf mensen in een groepje steeds het meeste op te leveren. Je ziet minder schroom bij deelnemers, ze liften sneller op elkaar door en kunnen allemaal hun idee roepen. Je ziet ze sneller tot een of meer collectief ideeën komen waar iedereen achter staat. 

Is de groep groter dan vijf, dan zal je altijd mensen zien ‘wegduiken’. Ze gaan mee met de mensen met een mening. Twee of drie mensen zullen eerder hun mond houden. Ze laten hun eigen plan ondersneeuwen omdat ze bang zijn dat het toch niet goed genoeg is. Ze durven minder snel hun mening te geven. Of de groep belandt in een discussie waardoor de energie eruit gaat.

Houdt je de groep als een geheel, dan zien we vaak dezelfde mensen aan het woord. Door de groep op te splitsen en ieder deelgroepje ruimte geven om uitkomsten kort te pitchen heb je steeds andere mensen aan het woord. Een volgende keer hussel je de groep weer opnieuw en laat je weer nieuwe mensen namens de groep spreken.

 

Wie staat er op?

Terug naar de sport. Een voetbaltrainer staat op het veld met zijn selectie. 24 spelers zijn bezig met een oefening. Hij loopt niet. De trainer en zijn assistenten leggen de oefening stil en staan in een kring bij elkaar.

‘Wat zijn jullie nou aan het doen? Dit is toch niet de oplossing? Harry, wat moet jij doen? Wat gaat hier nou mis?’

Wat verwacht de voetbaltrainer in dit geval? Dat iedereen gelijk met een oplossing komt in een groep van 24 mensen? Dat de linkermiddenvelder ineens voor de groep gaat staan en dan de oplossing vertelt? Dit geldt ook in een bedrijf. Als je als manager of CEO een oplossing wilt van het team en je legt het bij een hele grote groep neer, hoeveel mensen voelen de verantwoordelijkheid om het op te lossen? Wie staat er dan op? Als er al iemand op staat?

Wat zou er gebeuren als de trainer het probleem na de training eerst laat zien op beeld en voor de lunch de spelers per tafel een oplossing laat bedenken, in groepjes van vier of vijf. De lunch is niet zoals ze gewend zullen zijn, maar wordt efficiënt benut om samen na te denken over de oplossing van het probleem. Waar ze zelf bij betrokken worden. Waardoor je na de lunch anders start met elkaar.

 

Continu in beweging zijn

Bijkomend voordeel van werken met groepjes van vier is dat je continu kunt wisselen. En snel. Dus je zit niet steeds met je favoriete collega in een groepje, of degene met wie je altijd al optrekt, maar je leert het hele bedrijf kennen. Je bent continu in beweging met anderen. Doordat je samen een goed of zelfs winnend idee voor de organisatie bedenkt ligt er meer eigenaarschap bij de deelnemers en deel je het goede gevoel.

En als dat zo is, waarom doen we het dan zo weinig? Brainstormen in kleinere groepjes en dan weer samen komen? Is het de aanname dat het niet effectief is? Of de angst het bekende los te laten?

Durf te experimenteren en laat je verrassen. 

Vergelijkbare blogposts